一、管理咨询与管理诊断的区别
论述题
试述管理咨询与管理诊断的区别与联系。
答：管理咨询与管理诊断二者的区别在于：
（1）含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
（2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。管理
咨询的实质：运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，
并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类
管理症状。
试述一个咨询机构后续服务的主要表现。 答：（1）建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新；
（2）对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。
（3）监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进；
（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法；
（5）对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导；
（6）帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题；www.hnndedu.com
（7）客户对时间要求比较高的，可以采取入驻客户公司的咨询方式；
（8）帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。
试述深入调查的具体内容。答：深入调查一般包括以下三个方面的工作：
（1）综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，
落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业最高领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取相关资料，这里的资料包括书面材料、数字资料。
（2）专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产管理现场，
收集第一手资料：与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决
方案的意见和设想。
（3）向企业提交中间报告。中间报告不拘形式，采取口头报告或书面报告等形
式；中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分
步确定调查目标、制订调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工
作后执行。
试述设计一份质量较高的调查问卷时的“六忌”的具体内容。答：（1）忌提不必要的问题。明确调查目的、选准调查对象、确定好调查内容是设计调查问卷的基础。调查问卷的问题应直接为目的服务，问题应紧紧围绕主题提出，层层递进，缓缓紧扣，与目的无关的问题均不应列入。
（2）忌措辞不得体。问卷的语言要符合被调查人群的表达习惯和思维习惯，应考虑文化程度、年龄、职业、地区等因素，注意使用合适被调查者身份、学识水平的词句或用语，尽力那个做到通俗易懂，慎用学术语言和书面语。
（3）忌含义笼统。含糊的问题智慧得到含糊的答案，每个问题都应设计得具体、明确，避免歧义，使所有受访者对这个问题都有同样的理解。
（4）忌带诱导性。问题的题性要设置在中立位置，不涉及提示或主观臆断，提问应创造自由问答的气氛，避免诱导性。
（5）忌题义不准确。在题义设计中，涵盖的问题一定要准确、穷尽，要避免题意设计的不准确、不穷尽或处于同一维度的情况。
（6）忌题序排列不恰当。问卷设计后，问题顺序的安排也要有一定的规律可循。正确的排序应前后连贯，先易后难，合乎问题之间的逻辑。
二、管理咨询与管理诊断的区别导致的分歧
管理咨询与管理诊断二者的区别在于：
（1）含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
（2）来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。管理
咨询的实质：运用自己的专业知识和技术，为用户提供经营管理各个方面的诊断，
并开出处方（解决方案），帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免地要遇到的各类
管理症状。
试述一个咨询机构后续服务的主要表现。 答：（1）建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新；
（2）对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。
（3）监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进；
（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法；
（5）对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导；
（6）帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题；
（7）客户对时间要求比较高的，可以采取入驻客户公司的咨询方式；
（8）帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。
试述深入调查的具体内容。答：深入调查一般包括以下三个方面的工作：
（1）综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，
落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业最高领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取相关资料，这里的资料包括书面材料、数字资料。
（2）专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产管理现场，
收集第一手资料：与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决
方案的意见和设想。
（3）向企业提交中间报告。中间报告不拘形式，采取口头报告或书面报告等形
式；中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分
步确定调查目标、制订调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工
作后执行。
三、企业管理咨询的诊断如何做好之—— 问题出现的原因
问题出现的原因 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应 当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。 其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。 客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。时间观点是重要的。客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？ 进一步行动的可能方向诊断的目的就是为行动做准备。应当象对待有关问题本质和原因的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。这将提供与下一阶段，即行动计划阶段的联系。行动方案从逻辑上来说是在诊断中显现出来的。然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那就是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。 论断的主要步骤当咨询师为诊断工作制定详细计划时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。诊断主要是在上述范围内寻找问题的答案：追寻的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的原因；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。根据在准备阶段最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始阶段与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。假设和暂时的回答将被明确的答案所代表，并且对缺少的资料也将予以收集和评价。 在规划诊断阶段时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师主要起催化作用，使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。 问题识别过程中存在的问题简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！·误解了问题的症状。这是最具有普遍性的错误。虽然一些困扰管理层的非常明显的问题（如销售额 下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，其实这些可能是更深层困难的症状。·问题原因的先入之见。一些管理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清楚地知道问题的原因"必定"是什么并且认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。·仅仅从某一个技术的角度看问题。当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有很强的背景和偏爱的管理人员或咨询师来做，而且他们又无视管理问题具有多学科的性质时，这种情况就会频繁地出现。· 忽视了组织中各个部门对问题的看法。例如，咨询师可能接受了高层管理部门提出的解说，而没有调查下级部门是怎样看待这个问题的。·问题诊断半途而废。由于时间和费用的限制，或者其他原因，咨询师可能试图过早地对诊断工作得 出结论。他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提出的问题·未能明确中心目的。目的定得很空泛，而咨询师却浪费时间和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。他（她）致力于寻找错误的问题或者完全不现实的建议。 同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。每一个客户组织是独一无二的，并且每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。普遍的规则也适用于诊断工作计划。例如，杰罗姆·福茨（jerome fuchs）用下面的话描述了他的经历：我个人的方法与我发现的最有用技术交织在一起。我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流动。我让它在每一个阶段上积累到一定程度直到开始形成一种模式。仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析阶段。当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。
